UN ACCOMPAGNEMENT ADAPTE

vendredi 03 février 2012

SYNERSUD milite pour que les structures d'accompagnement et les accompagnateurs s'adaptent aux besoins des porteurs de projet pour faciliter leur réussite.

SYNERSUD : ADAPTATION DE L’ACCOMPAGNEMENT

Approche documentée par l’ouvrage L’Entrepreneuriat de Karim Messeghem et Sylvie Sammut paru aux éditions EMS en 2011

 

Le rôle de l’accompagnateur est un rôle dynamique qui évolue dans le temps et avec la vie du projet. Cette dynamique d’accompagnement intervient au moins sur deux points :

-        Au démarrage du projet il faut faire correspondre la bonne structure d’accompagnement, ou les bonnes structures d’accompagnement au type de projet et ce en fonction de plusieurs critères : son stade (création, développement, international, reprise, …) son intensité et son potentiel (marché B to C ou B to B, local, régional, national ou international) son caractére innovant ou non (technologique, d’usage, types d’objets, niveaux d’intensité, …). Ce type d’adaptation aux réseaux et structures d’accompagnement doit se poursuivre tout le long de la vie du projet. Il faut adapter sa réponse en permanence aux besoins du porteur de projet.

-        Au niveau intuitu personae, il s’agit d’adapter la posture de l’accompagnateur en fonction de l’évolution du projet mais également de l’attitude du porteur de projet ou du chef d’entreprise. On rentre ici dans le management de la relation interpersonnelle.

 

1-Adaptation des structures d’accompagnement aux types de projets :

 

En premier lieu il est important de bien identifier le type de projet ou d’entreprise auquel on est confronté (stade, intensité, complexité, …) et les besoins qui pourraient en découler (conseil, financement, appui logistique). A partir de cette analyse il sera important d’y faire correspondre les bonnes fonctions (ouvrage l’entrepreneuriat / Sammut-Messeghem) : fonction plutôt tutélaire (administrations publiques, collectivités locales, institutions consulaires –CCI, CMA, …) ;fonction plutôt d’expertise, susceptibles de fournir aide et conseil aux entreprises (Structures SYNERSUD, OSEO, Transferts LR, Experts comptables, …) ; fonction plutôt partenariale : groupements et associations professionnelles, pôles de compétitivité, fournisseurs et clients, investisseurs, … Ces fonctions ne sont pas exclusives et il existe de nombreuses interconnexions entre elles. Bien entendu chaque réseau d’accompagnement devra disposer à la fois de compétences génériques et de compétences spécifiques.

 

Sur la fonction expertise sur le stade « création », et concernant les différents types de structures d’accompagnement il faudra identifier leur finalité (à but lucratif ou non) leur activité dominante (généraliste, high tech, sociale), les objectifs (emplois, valorisation des technologies, développement de l’esprit d’entreprendre, profit, ..) et les cibles de projet. Il faudra y faire correspondre les compétences nécessaires et niveaux de service attendu. On pourra donc faire correspondre au projet un incubateur de développement économique, un incubateur académique ou scientifique, un incubateur social, un incubateur d’entreprise-essaimage, un incubateur d’investisseurs privés-surtout USA et RU). On n’hésitera pas non plus à recourir au co-accompagnement

 

L’exemple de SYNERSUD pour accompagner les projets innovants et à potentiel de croissance est tout à fait intéressant. Ce réseau réunit les 3 premiers types d’incubateur. Dans le cadre d’une approche besoins du marché il a identifié pour ses cibles de projet des caractéristiques communes :

-        Des projets plutôt complexes, qui nécessitent un certain niveau de technicité et/ou une capacité à identifier et à mobiliser les expertises connexes (Transferts LR, Oséo, Labos et centres de recherche, …)

-        Des projets à fort niveau d’incertitude et au risque élevé qui font appel à un haut niveau d’évaluation et à des dispositifs financiers spécifiques (projets consommateurs de ressources)

-        Des projets avec un délai de maturation relativement long qui nécessitent un accompagnement de qualité, dans la durée (en ante et en post création). C’est la raison pour laquelle SYNERSUD limite le nombre de projets par chargés d’affaires ce qui permet également de répondre au besoin de confiance

-        Des délais d’atteinte du marché et d’atteinte du point mort souvent longs ce qui pose le problème de l’atteinte rapide d’autonomie. L’accompagnement « aidé ou subventionné » prend tout son sens mais doit également préparer le projet à son transfert dans l’économie concurrentielle (il faudra bien débrancher la perfusion !). La structure d’accompagnement agit comme un accélérateur pour le démarrage.

-        Des projets qui ont rapidement une dimension nationale ou internationale ce qui impose une capacité de la structure d’accompagnement à mettre en relation le projet avec des structures très spécialisées (Ubifrance, COFACE, CCILR International, Sud de France Développement, . ?..)

 

C’est pour répondre à ces 5 défis que le réseau SYNERSUD privilégie un  accompagnement personnalisé dans la durée

 

2-Adaptation progressive du management de la relation avec l’entrepreneur

 

Nous touchons là une des compétences génériques de l’accompagnant qui s’impose vis-à-vis du niveau de complexité du projet. Nous l’avons dit précédemment il est important de créer la « confiance » avec le porteur de projet et pour cela la structure d’accompagnement doit être légitime et l’accompagnant compétent (compétences génériques et spécifiques)

 

Dans le réseau SYNERSUD par exemple, qui intervient de 2 ans avant la création jusqu’à + 5 ans après la création les chargés d’affaires sont confrontés à un processus permanent d’évolution du projet et du porteur de projet. L’idée de départ a grandi, elle a été challengée, confrontée à des avis critiques, … Le projet s’est confronté au marché, il a du parfois se repositionner voir faire un virage à 180 °. L’accompagnateur doit donc être en mesure de faire preuve de psychologie pour amener le porteur de projet ou le chef d’entreprise à modifier sa trajectoire initiale. Il doit se concentrer sur l’objectif de faire réussir et faire grandir le projet.

 

Pour convaincre son interlocuteur, et créer la confiance il faudra rassurer sur ses compétences. Le savoir est important (technique : domaines de gestion et management mais aussi secteurs d’activités), mais aussi la capacité à mobiliser d’autres réseaux experts sur ces deux dimensions (expert-comptable pour le business plan / Association Novae pour le secteur TIC, …). Le savoir-faire car à un moment donné nous l’avons dit il va falloir que l’entrepreneur « vole de ses propres ailes » sans l’aide de l’accompagnateur. Il faut donc être capable, pédagogiquement, de procéder au transfert de connaissances. Cette compétence clé est illustrée dans l’ouvrage sur l’Entrepreneuriat de Sammut et Messeghem : il est important de « faire faire » et de ne pas « faire à la place de ».

 

Cette compétence est essentiellement développée par la « pratique »

Concernant plus particulièrement l’adaptation progressive les compétences de savoir-être et notamment le relationnel entre l’accompagné et l’accompagnant, sont déterminantes. Il est nécessaire, dans un processus permanent d’évolution du projet de faire du feedback, de faire accepter certaines étapes, de comprendre, sans s’y fondre, l’état psychologique du porteur de projet.

 

Au-delà des qualités de sympathie et de courtoisie il est important d’être intègre sur la valeur du projet et d’adopter une démarche de critique constructive le cas échéant. Hors les accompagnés accordent beaucoup d’importance au respect de leurs décisions, c’est leurs projets. Cet écart entre les points de vue doit pouvoir être réduit ce qui nécessite un ajustement permanent des attitudes et des discours aux perceptions du porteur de projet. Selon Fayolle (2004) cela passe par plusieurs savoir-être indispensables : ouverture d’esprit, empathie et pédagogie. L’objectif est d’éviter toute incompréhension qui pourrait conduire à la rupture dans le dialogue.

 

Afin de faciliter le travail préalable de repérage il peut être intéressant d’identifier les typologies des entrepreneurs (à qui on a à faire) pour comprendre les comportements des entrepreneurs. L’état de l’art distingue l’approche par les traits de personnalité (approche psychologique : ce qu’est l’entrepreneur – motivations, attitudes, aptitudes, antécédents familiaux, ethniques ou environnementaux) de l’approche par les comportements (ce que fait l’Entrepreneur –inscription dans la dynamique entrepreneuriale /marché, environnement, clients, fournisseurs, …). Ces 2 approches complémentaires doivent être intégrées.

 

Enfin, il existe une multitude de typologies d’entrepreneurs bien décrites dans l’ouvrage de SAMMUT et MESSIGHEM sur l’Entrepreneuriat. Les repérer facilitera le travail de l’accompagnant pour adapter sa posture et son discours à chacune d’elle.

 

C’est dans ce contexte que SYNERSUD s’emploie à maintenir un haut niveau de qualification des chargés d’affaires du réseau sur les 3 dimensions.

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